2022. 12. 28. 23:19ㆍPM・PO/코드스테이츠 PMB
코드스테이츠 PMB 16기 W3D3・4
이 기업의 KPI는 무엇일까?
쏘카
“쏘카가 700만 가입자와 88%의 시장점유율을 확보한 것은 지난 10여 년간 쌓아온 차별화된 데이터 덕분입니다. 쏘카는 데이터에 ‘진심’입니다. 데이터를 활용해 모빌리티 생태계 전반을 혁신하겠습니다.” 1
쏘카의 데이터그룹장 이종건 씨의 말대로, 쏘카는 데이터에 굉장히 많은 노력을 기울이고 있다.
UI부터 전사적인 전략까지 데이터에 근거하여 결정을 내리고 있는 것으로 보인다.
그렇다면 과연 쏘카는 어떤 미래 전략을 그리고 있고, 그것을 어떻게 평가할까?
1. KPI를 설정하고 측정하는 데에는 다양한 지표가 활용됩니다. 어떠한 지표가 활용되는지 알아보고, 관심 있는 제품의 핵심 성장 지표는 무엇인지 작성합니다.
구조적 수익성 개선
쏘카는 2013년 서비스를 런칭하여 현재 10년 간 사업을 이어오고 있다. 하지만 그동안 한번도 연간 흑자를 달성한 적이 없었다. 하지만 올해 드디어 처음으로 흑자 전환에 성공할 것이 확실시 되고 있다. 2
이런 성과를 낼 수 있었던 것은 쏘카가 구조적으로 수익성을 개선하기 위해 전사적 노력을 기울이고 있기 때문이다. '구조적으로 수익성을 개선한다'는 것은 무엇일까? 어떠한 일회성 이벤트나 외부요인으로 흑자가 발생한다면 그것은 구조적인 수익성 개선이 아닐 것이다. 결국 비즈니스 모델 자체나 가격 정책의 변경・개선 등을 통해 꾸준히 수익을 낼 수 있게 만들어야 하는데, 쏘카는 2022년 8월 상장을 통한 자금 조달을 통해 대대적 개편에 나서고 있다.
쏘카는 대외적으로 '카셰어링' 서비스이지만 사실상 렌터카 서비스였다. 진정한 카셰어링, 즉 차량공유라는 말에 부합하는 서비스는 우버와 같이 개인 소유의 차를 다른 사람들과 공유하게 해주는 것이지만 한국에서는 그것이 불법이기에 '초단기 렌터카 = 카셰어링'이 되었다. (우버가 들어오려고 했지만 택시 업계의 반발로 무산된 적 있다.)
문제는 쏘카가 본질적으로 렌터카 사업이기 때문에 렌터카 시장의 파이를 키우거나 기존 렌터카 시장을 잠식해나가며 성장해야 하는데, 둘 모두 요원한 상태라는 것이다. 렌터카 시장 수요의 한계가 어느 정도 정해져 있는데, 일 단위 대여로는 쏘카의 메리트가 떨어지는 것이 가장 큰 원인으로 꼽힌다.
슈퍼앱 ・ 스트리밍 모빌리티 전략
이런 문제점을 해결하기 위해 나온 전략이 바로 슈퍼앱 전략이다.
이동할 때 필요한 모든 교통수단과 여행 관련 산업들까지 모두 하나의 플랫폼 안에서 이용할 수 있게끔 하는 것이 목표이다. 이 중에서도 다양한 교통 서비스를 유저의 필요와 취향에 맞게 언제 어디서든 이용할 수 있게 하는 것을 목표로 하는데, 쏘카는 그것을 스트리밍 모빌리티라고 네이밍했다. 궁극적으로 차가 없어도 전혀 불편하지 않은 이동경험을 제공하려고 하는 것 같다.
이미 전기자전거 대여 서비스 '일레클'과 주차 플랫폼 '모두의 주차장'을 인수했고, '쏘카-KTX' 연계 서비스를 베타 서비스 중에 있을 정도로 적극적인 행보를 보이고 있다. 위 그림에서도 볼 수 있듯, 여행지에 갈 때 차를 빌렸다가 열차・비행기・킥보드로 갈아타서 숙소에 도착하고 여행지로 놀러가는 그 과정에 모두 관여하는 것이 목표이다.
쏘카의 KPI는?
그렇다면 쏘카가 중시해야 할 KPI는 무엇일까?
일단 신사업과는 별개로 쏘카의 핵심은 여전히 차량 렌트 서비스이다.
10년이나 되어 규모의 경제를 달성했지만 여전히 수익성이 그리 크지 않다.
이 점과 관계된 KPI로 가장 대표적인 것이 차랑 가동률이다.
차량 가동률은 차량들이 얼마나 놀지 않고 열심히 이용됐는가를 보는 것이기 때문에 기업의 손익과 직결된다. 택시업체들도 차량 가동률을 높이기 위해 오전・오후로 12시간씩 나누어 택시 하나에 기사를 두 명씩 배정하는 방법을 쓴다. 하지만 쏘카의 차량 가동률은 40% 미만이다.
이전과 비교했을 때 꾸준히 상승하고는 있다. 하지만 경쟁업체 그린카의 주말・공휴일 차량 가동률이 80% 가까이 되는 것을 보았을 때, 아직 높일 수 있는 여지가 충분해 보인다. (물리적으로 못 하는 것은 아니기 때문에)
또한 쏘카의 테크 블로그에 올라온 주니어 PM분의 분석을 인용하자면, ‘월 반납 건수 증분’을 KPI로 볼 수도 있다. (실제 쏘카의 KPI는 아님) 그 이유로는 '예약'은 실제로 서비스를 이용한 경험이 아니며 언제든지 취소될 수 있는 반면 '반납'은 실제로 서비스를 이용하고 마무리가 된 시점이기 때문에 더 실질적인 수치이며, 빠르게 정량적 데이터를 얻을 수 있기 때문이라고 한다.
슈퍼앱 전략, 스트리밍 모빌리티 전략에 관해서 KPI를 내가 설정해보자면, 일단 새로 도입할 서비스들이 플랫폼에 잘 통합되어 안착하는 것이 가장 중요하다고 판단했다. 따라서 사업 초반에는 각종 수익성 수치보다는 신사업별 월 이용 건수 증가율의 평균값을 KPI로 설정하고, 초반에 강력한 프로모션을 진행한다면 그것을 감안한 리텐션 커브 역시 확인해보아야 할 것이다. 총 평균값으로 평가하게 되면 각 신사업의 개별적인 실적은 무시되는 것이 아닌가라는 생각도 들지만, 결국 전사적으로 '스트리밍 모빌리티'를 완성시키기 위해선 모든 신사업들이 다같이 크는 것이 이상적이기 때문에 평균을 보는 것이 맞다고 생각했다.
2. 위 제품을 담당하는 PM이 되었습니다. 제품의 더 큰 성장을 위해 현재 추구하는 목표 외에 새로운 목표를 설정하고 달성해야 한다면 어떤 것들이 있을까요?
더욱 강력한 락인
가장 먼저 든 생각은, '어차피 스케일을 키울 것이라면 락인 효과를 더 크게 하는 것이 좋지 않을까'였다. 애플 같은 경우, 다양한 연동 기능을 통해 애플만의 강력한 에코시스템을 구축했다. 나 역시 그 안에 갇힌 사람 중 하나이며 그런 연유로 윈도우 PC나 안드로이드 스마트폰의 구매를 전혀 고려하고 있지 않다. 쏘카가 스트리밍 모빌리티를 구축한다면 이러한 에코시스템을 갖출 수 있을 것이다.
하지만 에코시스템을 갖추어도 그 안에 종속될 필요가 없다면 고객들은 더 나은 옵션으로 몇 개를 갈아끼울 수도 있다. 예를 들어, 쏘카와 KTX의 결합상품을 제공하더라도 KTX 청년 할인의 혜택이 더 크다면 쏘카의 결합상품 대신 그것을 이용할 것이다. 이를 방지하기 위해서는 더욱 강력한 락인이 필요하다.
브랜드 이미지 제고
쏘카의 브랜드 이미지는 그렇게 좋은 편이 아니다. 얼마 전 토론 시간에 쏘카에 대해서 얘기를 하다가 한 분이 쏘카를 이용하다가 사고 났을 때 대응이 불쾌했었다고 말씀해주시기도 하고, 앱스토어 후기도 각종 불만들로 도배되어 있는 수준이다. 기업평판지수 역시 중립인 50% 보다 떨어지며, 그린카가 50% 이상인 것과 비교하면 좋지 않은 수치이다.
나는 업계 선두기업일수록 이미지 관리에 더 많은 노력을 기울여야 한다고 생각한다. 서비스가 오래될수록 고객들은 그것을 '당연한 것'으로 인식하게 되고 좋은 점보다는 나쁜 점에 더 민감하게 반응하기 때문이다. 네이버, 카카오톡의 앱스토어 평점이 낮은 것도 이런 이유가 클 것이다. 반대로 삼성 같은 경우는 '국가를 먹여살리는 기업'의 이미지와 동시에 이재용 회장의 반듯한 이미지에 힘입어 좋은 여론을 형성하고 있다. 쏘카 역시 적극적인 브랜드 이미지 제고를 통해 독과점시장을 안정적으로 유지할 필요가 있다.
3. 2번에서 설정한 새로운 목표를 달성하기 위한 제품의 개선점은 무엇인가요? 개선점을 확인할 수 있는 지표는 무엇인가요?
패스포트 다각화
쏘카는 이미 패스포트를 성공적으로 운영하고 있다. 패스포트 이용 회원이 일반 회원에 비해 3.8배의 누적 사용건을 기록했고, 매출과 사용시간은 4배 이상이다. 락인 효과가 성공적으로 나타나고 있다고 볼 수 있다.
하지만 패스포트의 이용자 비율은 30만명3 정도로 800만명이 넘는 총 이용자 수에 비해 비율이 4% 미만으로 비율이 작년 대비 높아지긴 했지만 아직 절대적으로 높지는 않다. '구독회원이 일반회원보다 4배 이상 많이 사용한다'는 것을 긍정적 지표로 해석할 수도 있지만, 반대로 생각하면 '뽕뽑을 사람만 쓰고 다른 사람들은 안 쓰기 때문 '이지 않을까? 구독회원의 사용 배수를 늘리기보다는, 배수가 낮아지더라도 패스포트 이용자 비율을 10%까지 끌어올리는 것이 매출에 더 도움이 될 것이라고 생각한다. 이용자 비율이 높아진다는 것은 그만큼 다양한 지불용의를 가진 이용자들이 패스포트를 구독하는 것이기 때문에 사용 배수 하락은 필연적이다. 따라서 오히려 어느 정도는 하락하는 것이 좋을 수 있는 수치이다.
그렇다면 패스포트를 어떻게 다각화할 것인가? 일단은 슈퍼앱으로의 전환과 발 맞추어 가야 한다. 현재 패스포트 결제 시 '쏘카 + 타다' 쿠폰을 받을지 '쏘카만' 쿠폰을 받을지 선택할 수 있는 것처럼, 같은 패스포트 내에서 옵션을 넓히거나 아예 별개의 패스포트를 만들어 판매할 수 있다.
그 중 나는 패스포트별로 가격을 달리해 여러 개의 선택지를 제공하는 것이 필연적이라고 생각한다. 왜냐하면 사업 다각화가 진행되어 진정 '슈퍼앱'이 된다면 킥보드 이용과 비행기 예매가 하나의 앱에 들어있게 될 것이다. 그런데 '마이크로타겟팅'의 시대에 천차만별인 고객의 라이프스타일을 하나의 패스포트로 모두 락인시키려 하는 것은 불가능할 것이며 만약 그러려면 정말 파격적인 혜택이 있어야만 한다. 따라서 '쏘카 + 일렉클'만을 제공하는 저가 패스포트와 '쏘카 + KTX + 항공권'을 제공하는 비즈니스용 고가 패스포트를 제공하는 등 가격을 다변화해야 한다.
확인할 수 있는 지표
패스포트 가입자 수 전년 당월 대비 증가 속도
: 새로운 패스포트 출시의 성과를 볼 때 누적 가입자의 수는 중요하지 않다. 따라서 가입자 수의 증가 속도를 봐야하는데, 쏘카는 계절에 따라 실적이 달라지므로 이에 따른 노이즈를 제거해야 한다. 따라서 (기존 패스포트가 있던) 전년 당월과 대비해서 패스포트의 가입자 수가 빠르게 증가한다면 전략이 일단 성공했다고 생각해볼 수 있다.
패스포트 미가입자의 MAU 대비 패스포트 신규 가입자 비율
: 또한 쏘카 전체에 대한 마케팅 효과와 패스포트 전략의 효과와도 분리를 해야 한다. 패스포트 전략은 그저 그렇지만 쏘카라는 브랜드 자체가 마케팅에 성공해 가입자가 증가할 수 있기 때문이다. 따라서 실제로 앱에 들어온 사람들이 얼마나 패스포트를 신규 가입했는지도 살펴보아야 한다. 이때 기존 패스포트 가입자의 데이터는 제외해야 더 정확한 결과값을 얻을 수 있을 것이다.
패스포트 가입자의 구독 연장 비율
: 기존 가입자가 새로운 패스포트로 재구독을 하는 경우까지 포함한다고 가정하고, 패스포트 구독을 연장하는 비율 역시 중요하다. 실제로 '락인'이 되었다면 고객이 쉽게 이탈해서는 안 된다. 많은 고객이 1년만 하고 구독을 끊는다면 초기에 과도한 프로모션이 있었거나, 서비스가 불만족스러웠다고 의심해보아야 한다.
패스포트 종류별 가입자가 가입되지 않은 서비스를 이용하는 비율 — 참고용
: 또한 이미 패스포트에 가입했는데 고객들이 패스포트에 없는 다른 서비스를 계속해서 추가 결제한다면 패스포트 혜택의 변경을 고려해봐야 할 것같다. 예를 들어 '쏘카 + 일렉클' 패스포트 이용자들의 대부분이 '타다'를 월 1회 이상 이용한다면, '쏘카 + 일렉클 + 타다 월 1회'로 패스포트를 변경하고 타다의 평균 결제액보다 조금 낮은 수준으로 금액을 인상한다면 (손익계산이 필요하겠지만) 더 강력한 락인이 될 수 있을 것이다.
'We take care of you라는 메시지 주기
쏘카를 몇 년간 이용해 오면서 느낀 것은, '태우는 데'까지는 굉장히 공을 들이지만 일단 타고 나면 끝이라는 느낌이 있다. 지금은 개선됐지만 차량을 한번 반납하면 차를 다시 열 수 없어 꽂아놨던 충전기를 헌납했던 적도 있다. 또한 '편도 반납' 관련해서 궁금증이 생겨 고객센터 채팅 상담을 해봤을 때도 응대가 굉장히 딱딱하다는 느낌을 받았다. 물론 채팅이기 때문에 딱딱하게 느껴졌을 수 있지만, 고객인 내가 딱딱하다고 느꼈으면 어떻게든 고쳐야 하는 게 기업의 일 아닌가? — 이모티콘을 사용한다든가
반대로 개인적인 경험으로는 쿠팡이 CS를 매우 잘 하는 곳이라고 생각된다. 일례로, 부모님이 산 텐트에 구멍이 뚫려 있어 환불을 해야 했는데 부피가 너무 크고 이미 한번 사용한 터라 환불이 안 될까봐 노심초사하며 어머니가 전화를 거셨었다. 스피커폰이라 온 가족이 듣고 있었는데 친절한 상담원이 깔끔하게 일처리를 도와줘서 부모님이 감탄을 했었다. 한번 이런 서비스를 경험한 고객은 다음에 이런 일이 생기더라도 똑같이 응대 받을 거라는 기대와 믿음으로 서비스를 이용하게 된다. (조금 과장하자면) 이탈 고객을 오히려 충성 고객으로 전환시킬 수 있는 것이다.
쏘카는 사용자가 직접 운전을 하는 서비스이기 때문에 안전에 굉장히 민감할 수밖에 없다. 한번 사고가 났을 때 들이는 시간과 비용이 어마어마하기 때문에 사고 후속 조치에 대한 평판이 굉장히 중요하다. 실제로도 쏘카도 이런 부분들을 완화하기 위해 조항을 변경하기도 했다.
그래서 제시하는 해결책으로는 우선 (뻔하지만) 상담원들에 대한 꾸준한 재교육이 필요하다. 위에서 말했듯 채팅 상담원이라면 채팅으로도 친절함을 느끼게 할 수 있는 매뉴얼을 제작해서 교육하는 방법이 있다. 또한 앱 UI를 살펴본 결과 사고가 났을 때 접근하기가 매우 나쁘다. 만약 사고가 났다면, 앱을 켠 뒤에 스크롤을 내리거나 메뉴를 열어서 고객센터에 들어가고, 느리게 켜지는 고객센터 페이지에서 '사고 대처 및 보험 적용 안내'에 들어가 1661-4977로 전화하라는 안내를 보고 내가 직접 전화해야 한다. 구글링이 정말 더 빠르다. 물론 차 어딘가에 잘 적혀있을 수도 있지만, 나는 본 기억이 없다.
따라서 앱의 홈페이지 한쪽이나 최소 고객센터 페이지에 핫라인 전화를 걸 수 있는 버튼이 배치되어야 한다. 잘못 전화를 걸지 않게끔 정말 사고가 났는지 한 번 더 물어보는 팝업을 띄운다면 잘못 걸리는 전화를 많이 늘리지 않고 접근성을 높일 수 있다. 그리고 '혹시 사고가 나셨나요?'와 같은 문구를 버튼 옆에 배치한다면 "우리는 고객님이 사고가 날 것에 대비해 이 버튼을 두었습니다."라는 메시지를 줄 수 있을 것이다. 사실 이렇게 안 하는 어떤 이유가 있을 것이라고 생각하지만 그래도 재고해보는 것이 좋을 것 같다. 결국 쏘카가 '우리는 당신의 안전에 신경씁니다'라는 것을 티낼 수 있는 방안이 필요하다는 것이 나의 논지이다.
확인할 수 있는 지표
(있다면) 분기별 상담 평균 만족도
: 고객 만족도를 정량적으로 평가하는 방법에 대해서는 잘 알지 못 하기 때문에 상담에 대한 만족도를 별점으로 조사받고 이를 분기별로 평균 낸다면 어느 정도 참고할 만한 지표가 될 것 같다.
MAU 대비 앱스토어의 부정적 리뷰 증가 수
: 월간 이용자 수 증감 대비 앱스토어의 부정적 리뷰가 증가하는 속도가 둔화한다면 이용자의 불만이 낮아진다고 볼 수 있다.
핫라인 버튼 이용 건수 / 전체 사고 접수 건수
: 고객들이 실제로 이 버튼으로 빠르게 사고를 접수하고 있는지 확인할 수 있다. 비율이 너무 낮다면 버튼의 위치에 문제가 있거나 버튼이 필요없었던 것을 의심해봐야 한다.
앞으로 제품이 집중해야 할 성장 지표를 기준으로 OKRs를 작성합니다.
위에서 말한대로 쏘카가 당면한 가장 큰 과제는 수익성 개선과 슈퍼앱으로의 전환이다. 그렇다면 둘 중 어느 것을 우선순위에 둬야 할까? 사업부문 별로 보았을 때 쏘카의 기존 사업은 수익성 개선을 하고, 그동안 다른 서비스들은 통합을 진행하면 될 것 같다. 하지만 전사적으로 하나의 목표만을 설정한다면 슈퍼앱이 먼저라고 생각한다. 그 이유는 아래에서 설명하겠다.
Objective: 모빌리티 시장을 대표하는 슈퍼앱으로의 탈바꿈
Key Results:
1. 신사업의 총 매출 비중 연내 15% 달성
여기서 신사업이란 기존 쏘카의 카셰어링 매출을 제외하고 2021년부터 추진하기 시작한 모든 사업을 말한다. 위에서 언급한 일렉클, 모두의 주차장이 대표적이고, 개발・투자 중인 B2B 사업도 포함된다.
왜 총 매출이 아니라 사업 비중으로 선정했을까? 그것은 쏘카가 목표로 하는 것이 '구조적 수익성 개선'이기 때문이다. 그 말은 즉 수익 구조 바꾼다는 뜻이고, 경제적인 용어로는 포트폴리오를 개선하는 것이다. 투자에 조금이라도 관심이 있다면 어느 한 자산에 '몰빵'하지 말고 안전자산과 위험자산, 그 안의 종목들도 나눠 투자하라는 말을 들어보았을 것이다. 어느 하나에 몰빵이 되어 있으면 악재가 닥쳤을 때 크게 손해볼 수 있기 때문이다.
그렇다면 쏘카의 포트폴리오는 어떨까? 쏘카의 2022년 1분기 기준 전체 매출에서 카셰어링 사업이 차지하는 비율은 97.37%에 달한다.4 말 그대로 '몰빵' 상태인 것이다. 조금 더 유동적인 사업 전개를 위해서는 포트폴리오 개선이 필수이다. 따라서 현재 3%도 안 되는 신사업의 매출 비중을 연내 15%까지 끌어올릴 필요가 있다. 앞으로 더 많은 사업들이 추가될 것이기 때문에 불가능한 목표치가 아니라고 생각된다.
2. 패스포트 구독자 수 반기 내 60만명 달성
위에서 말했듯, 스케일 업에 따른 더 큰 락인 효과가 필요하다. 앞서 정한 KPI는 정확한 모니터링 지표를 위해 '패스포트 가입자 수 전년 당월 대비 증가 속도'를 설정했지만 직관적이지 않아서 동기부여에 효과적이지 않을 것 같다. 따라서 더 직관적인 '구독자 수'를 KR로 잡았으며, 대신 목표치가 현재 30만명인데 더블링을 해야 하기 때문에 이 KR을 달성하면 자연스럽게 KPI도 달성할 수밖에 없을 것이다. 신사업은 덩치가 있기 때문에 매출을 내기까지 1년의 목표 기한을 설정했지만, 패스포트는 공격적인 프로모션으로 단기간 내에 가입자 수를 끌어올리는 것이 더 효과적일 것이라고 생각했기에 반기로 목표를 잡았다.
Initiative:
위의 두 KR을 달성하기 위해선 아래와 같은 이니셔티브를 실행해볼 수 있다.
신사업을 위한 이니셔티브
- 분기 내 일렉클, 항공권 제휴 등 신사업들을 앱에 통합
: 현재는 KTX와 TO-GO만 통합됨 - 현대 쏘카카드로 새로운 서비스 결제 시 크레딧 추가 제공
: 현재는 최대 5% → 새로운 서비스 결제 시 7% - 추가되는 서비스에 맞게 앱 UI 변경
: 현재는 하나의 메인페이지 → 하단 내비게이션 추가
패스포트를 위한 이니셔티브
- 패스포트 다각화 (위 3번 질문 참조 )
- 새로운 패스포트 출시 기념 프로모션
: 현금성 할인보다 파격적인 혜택으로 다양한 서비스 이용 유도 - 기존 패스포트 이용자들에게도 혜택 추가
: 상대적 박탈감을 방지하기 위해 만족스러운 쿠폰 발급
: 차액만큼만 결제하면 더 높은 패스포트로 변경 가능
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